中國(guó)引入獨(dú)立董事制度有20余年，但“花瓶董事”和“橡皮圖章”的問題仍然被廣泛詬病，暴露的則是一直存在的獨(dú)立董事“不懂事”、“不獨(dú)立”的問題。1月格力電器董事長(zhǎng)董明珠被監(jiān)管機(jī)構(gòu)出具警示函，獨(dú)立董事劉姝威教授公開發(fā)文力挺董小姐，再次引發(fā)了對(duì)于獨(dú)立董事“獨(dú)立性”問題的討論。筆者認(rèn)為，結(jié)合公司治理的一些國(guó)際發(fā)展趨勢(shì)，有必要重新審視獨(dú)立董事獨(dú)立性問題。

　　獨(dú)立董事的概念目前在各國(guó)普遍采用，但是沒有統(tǒng)一的定義，在如何運(yùn)作方面差異也很大。回顧這一制度的產(chǎn)生歷程，美國(guó)是獨(dú)立董事制度建立最早、也最為完善的國(guó)家。早在20世紀(jì)30年代，美國(guó)證券交易委員會(huì)(SEC)在成立之初就建議公眾股份公司設(shè)立“非雇員董事”，對(duì)獨(dú)立董事角色進(jìn)行界定。1940年SEC開始鼓勵(lì)上市公司由獨(dú)立董事組成審計(jì)委員會(huì)。1940年《投資公司法》要求董事會(huì)中至少40%的董事為獨(dú)立董事。1977年紐交所規(guī)定上市公司必須設(shè)立由獨(dú)立董事組成的審計(jì)委員會(huì)，對(duì)獨(dú)立董事的職權(quán)做了相關(guān)規(guī)定。20世紀(jì)前半葉，美國(guó)公司治理的主要模式是管理層中心主義，管理層選舉產(chǎn)生內(nèi)部董事并主導(dǎo)董事會(huì)。在傳統(tǒng)的公司模式下，由于股權(quán)分散，股東無(wú)法對(duì)管理層進(jìn)行有效的監(jiān)督和約束。獨(dú)立董事引入的初衷是防范基于委托代理關(guān)系產(chǎn)生的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)問題，通過引入與公司所有者和經(jīng)營(yíng)者沒有利益關(guān)系的獨(dú)立董事，以加強(qiáng)董事會(huì)的獨(dú)立性，保證董事會(huì)能夠在最大限度上代表全體股東的利益，并對(duì)管理層形成監(jiān)督，解決委托代理問題。

　　獨(dú)立董事制度發(fā)展到今天，由于各國(guó)股權(quán)架構(gòu)以及公司治理所呈現(xiàn)問題的不同，關(guān)于獨(dú)立董事主要功能大概分為兩種：一種認(rèn)為獨(dú)立董事的使命就是監(jiān)督管理層，解決管理層和股東之間的代理成本問題。在美國(guó)等股權(quán)分散的國(guó)家比較典型。紐交所規(guī)定獨(dú)立董事必須在董事會(huì)中占絕大多數(shù)，而且提名、薪酬和審計(jì)委員會(huì)必須全部由獨(dú)立董事組成，但是如果上市公司存在控股股東(投票表決權(quán)超過50%)則例外。另一種，獨(dú)立董事的使命被認(rèn)為主要是保護(hù)中小股東利益，防止控股股東侵害，比如在股權(quán)較為集中的歐洲大陸和許多亞洲國(guó)家。我國(guó)2001年《關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見》第一條規(guī)定，獨(dú)立董事對(duì)上市公司及全體股東負(fù)有誠(chéng)信與勤勉義務(wù)。獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)維護(hù)公司整體利益，尤其要關(guān)注中小股東的合法權(quán)益不受損害?？梢?，在我國(guó)獨(dú)立董事的定位是代表上市公司及全體股東的利益，但是在大股東或管理層與中小股東之間發(fā)生利益沖突等情形，獨(dú)立董事被期望成為中小股東代言人。

　　過去幾十年來(lái)，美國(guó)上市公司董事會(huì)的一個(gè)趨向就是獨(dú)立外部董事的增加，但獨(dú)立性是個(gè)很模糊的概念，如何認(rèn)定并把握獨(dú)立性的尺度也被認(rèn)為是共性難題。獨(dú)立董事被作為“萬(wàn)靈藥”解決治理中的各種難題，在美國(guó)達(dá)到頂峰。安然事件后頒布的薩班斯法案以提高董事會(huì)獨(dú)立性為主要目標(biāo)，要求提高美國(guó)上市公司獨(dú)立董事的比例，對(duì)董事會(huì)獨(dú)立性的構(gòu)成進(jìn)行界定，并明確董事會(huì)及其專門委員會(huì)的職責(zé)來(lái)加強(qiáng)董事會(huì)的監(jiān)督作用。2013年美國(guó)公眾公司85%的董事均為獨(dú)立董事。根據(jù)史賓沙管理顧問公司的統(tǒng)計(jì)，2018年標(biāo)普500公司董事會(huì)的平均規(guī)模是10.8人，獨(dú)立董事平均占比85%，董事會(huì)平均有9.2個(gè)獨(dú)立董事、1.6個(gè)非獨(dú)立董事。30.5%的董事會(huì)由獨(dú)立董事?lián)味麻L(zhǎng)，80%的公司有首席或主持獨(dú)立董事。安然事件后所有公司治理改革措施中，被認(rèn)為最有益的一項(xiàng)就是要求董事會(huì)定期舉行沒有管理層出席的外部董事會(huì)議，也稱“秘密會(huì)議”，以更好監(jiān)督管理層的行為。

　　從美國(guó)目前的實(shí)踐來(lái)看，董事選聘過程的內(nèi)部控制問題被認(rèn)為是實(shí)現(xiàn)董事會(huì)獨(dú)立性的最大障礙，對(duì)于獨(dú)立董事也存在詬病。如巴菲特就認(rèn)為，董事會(huì)成員應(yīng)當(dāng)以所有者為導(dǎo)向，精通業(yè)務(wù)、有興趣并且真正獨(dú)立。目前獨(dú)立董事還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到要求，他們高度依賴董事的薪資維持生活。美國(guó)目前獨(dú)董的選聘流程多是由提名委員會(huì)提名人選，提交董事會(huì)審議之后再提交股東會(huì)選舉。而提名委員會(huì)通常會(huì)從CEO處獲得人選，針對(duì)如何提升提名委員會(huì)的獨(dú)立性問題也存在不同聲音。此外，是否真正獨(dú)立，在一些情形從信息披露是很難判斷，美國(guó)社會(huì)也不乏“熟人”獨(dú)董。

　　近幾年，一些研究也對(duì)獨(dú)立董事的獨(dú)立性問題提出新的視角。有美國(guó)學(xué)者提出，過度的獨(dú)立會(huì)在某種程度上降低董事會(huì)的有效性。在董事會(huì)成員的積極監(jiān)督與其承擔(dān)的其他職責(zé)之間，存在著此消彼長(zhǎng)的關(guān)系。董事會(huì)中真正的監(jiān)督者過多，可能會(huì)給管理者帶來(lái)困境，弱化團(tuán)結(jié)互敬的公司文化，降低董事會(huì)作為團(tuán)隊(duì)的工作效率。部分實(shí)證分析也提出，董事會(huì)的獨(dú)立性與公司的業(yè)績(jī)并不成顯著的正相關(guān)關(guān)系，相反，一些以執(zhí)行董事為主的公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)反而高于董事會(huì)獨(dú)立性強(qiáng)的公司。但這些觀點(diǎn)并不是反對(duì)獨(dú)立董事制度，不可否認(rèn)董事會(huì)獨(dú)立性的加強(qiáng)已經(jīng)成為當(dāng)前公司治理重要而積極的一步，討論的核心是如何尋找臨界點(diǎn)或折中方案，避免董事會(huì)過分獨(dú)立。

　　制度的發(fā)展完善都需要過程，更何況我國(guó)公司治理本來(lái)起步就晚，上市公司的情況又很多元，所以當(dāng)我們討論獨(dú)立性這些老問題時(shí)，也有必要全面客觀、懷有包容，給予發(fā)展空間。縱觀各種關(guān)于提升獨(dú)立性的討論最后都?xì)w于改善提名選聘及薪酬激勵(lì)機(jī)制，目前還沒有釜底抽薪的“良方”。個(gè)人認(rèn)為，獨(dú)立董事首先應(yīng)注重專業(yè)性，獨(dú)立董事只有真正“懂”才有底氣“獨(dú)”，并逐步形成市場(chǎng)化的聲譽(yù)激勵(lì)機(jī)制。此外就是對(duì)于公司治理自覺意識(shí)的提升，公司治理的理念和文化對(duì)于獨(dú)立董事的重要性達(dá)到共識(shí)，從而推動(dòng)獨(dú)立董事不負(fù)初衷，既“懂”又“獨(dú)”。

　　新的一年新的氣象，新的政策新的征途，新的小微為您帶來(lái)新一年的熱門資訊，焦點(diǎn)新聞，最新政策，但小微律政初心不變——讓您搭上政策的“順風(fēng)車”讓創(chuàng)業(yè)更簡(jiǎn)單!

　　http://www.xmyisang.com/xiaoweishuo/chuangye/